3つの測定を重ねると、何が見えるか

4章までの結果を、ひとつずつ繰り返すことはしない。この章では、別々の節で出た数字を重ねたときに何が見えるかだけを書く。

6.1 3つの結果は、同じ現象の3つの断面である#

職務内容51件（59%／86件）・権限の明記0件・必須経験8件（16%／51件）という3つが、同じ職務について同じ方向を指している。

本調査は、まったく別の3つの軸で測っている。職務内容（何をやらせるか）、権限（何を決めさせるか）、要求スキル（何を求めるか）。測り方も、判定規則も、根拠にする本文の欄も違う。

その3つが、部門横断の業務プロセス設計という1つの職務について、同じ方向を指した。

3つを並べると、1つの記述になる。

部門横断の業務プロセス設計は、職務としては書かれるが、権限も与えられず、経験も求められない。

この3つを、異なる欄と判定規則から測っていることが重要である。職務内容は担当業務の欄から、権限は述語から、要求スキルは必須・歓迎要件欄から取っている。統計的に独立な測定ではないが、単一の判定規則だけでは説明しにくい、同方向の結果である。

そして、この3つのうち権限の0件だけは、判定語の設計に影響されない。権限の点灯数そのものは17%〜41%の幅で動くが、その幅の中でも「他部門を変える権限を決定の述語で書いた求人は0件」は動かない（4.2.2）。述語が弱くて0になった14件の名詞を数えても、射程の外にこぼれた6件を数えても、すべて自部門の中で閉じている。

比較対象があることも効いている。「事業戦略を立てる」と書いた求人の48%は戦略立案の経験を必須にしている。同じ要件欄の集計で、戦略には経験を求める一方、業務プロセス設計には求めない傾向が出ている。求人票が一般に経験を書かないだけでは、この差を説明しにくい。

理由は2つ考えられ、本調査はどちらかを決められない。(a) 誰でもできる仕事だと思われているか、(b) その職務に必要な経験が何なのかを、企業側も言語化できていないかである。

6.2 そこに「他社に売るサービス」を重ねると、命題が1つになる#

規則が効いている35件のうち1件は、規則を外すと職務内容の合計が87行の中で最高になるが、それはすべてクライアント企業に対してやることである。

本調査は、職務内容を自社の事業運営に対する機能に限って数えた。この規則が効いているのは35件で、顧客向け20件／自社プロダクト向け12件である。

そのうちの1件は、規則を外すと職務内容の合計が最高値になる。指標を定義し、BIツールでダッシュボードを作り、組織の役割を設計し、ツール構成を最適化する。BizOpsの教科書的な職務記述である。ただし、すべてクライアント企業に対してやることである。

ここで6.1と重ねる。

• 自社向けの職務では、業務プロセス設計の記述に、他部門を変更する決定権の明記が伴っていない
• 顧客向けの職務では、同種の機能を一体として提供する求人が少なくとも1件確認できた

本調査の範囲では、BizOpsに近い機能は「存在しない」のではなく、自社内の職務よりも顧客向けサービスとして明瞭に記述される場合がある。ただし、これは1件の事例に基づく観察であり、日本企業全体の組織設計を直接示すものではない。

どこまで言えるか：この規則を外しても、職務内容が3領域以上そろうのは 35件→42件（＋7件） にしか増えない。「規則が落としているだけ」という説明は、この幅の範囲でしか成り立たない。また、この影の集計に使った指標設計の値は控えめな値である（7章 18）。

6.3 その上に、「半分は観測できない」という層がある#

対象層143社のうち機械で到達できたのは67社（47%）、人が補っても75社（52%）で、48%は確認不能である。

ここまでの議論は、求人本文まで到達できた75社の上に乗っている。

対象層143社のうち、機械だけで到達できたのは67社（47%）、人が到達先を特定しても75社（52%）。48%は確認不能である。そして、自動では取れないことが確定した16社を目視したところ、16社すべてに中途求人があった。うち6社は、求人が一般的な採用管理サービスに公開されていたのに、採用ページからの導線が辿れなかっただけである。

「BizOps求人が少ない」と言う前に、「そもそも半分しか観測できていない」を言う必要がある。

この層があるために、本調査の該当率はすべて下限である。

同時に、この48%自体がひとつの観測結果でもある。上場企業が、自社の採用ページから求人一覧に機械的に辿り着けない状態を、対象層の28%が作っている。求人情報は「公開されている」が、「読める状態で公開されている」とは限らない。

どこまで言えるか：16社は無作為抽出ではないので、確認不能68社すべてに求人があるとは言えない。言えるのは「確認不能＝求人なし、ではない」という反証までである。

6.4 求人票だけでは、組織の実態を十分に復元できない#

上位者が読めるのは86件中52件（60%）で、そのうち31%は根拠が求人タイトルか訴求文しかない。

上位者が読み取れるのは86件中52件（60%）。4割は誰の下につくのか分からない。「レポートライン」という語が本文に現れるのは155件中4件、うち上位者を明示しているのは3件だけである。

そして、上位者が読めた52件のうち31%は、根拠が求人タイトルか訴求文しかない。階層が上に行くほど根拠は弱くなる。「その他の部門長直下」21件は19件が組織記述なのに、「CEO・COO直下」12件は6件、「管理部門直下」14件は7件しかない。

決定的な実例がある。ある企業は、本文がまったく同じ求人を5件、タイトルだけ変えて掲載していた。タイトルに「社長室」「社長直下」の語がある2件だけが「CEO・COO直下」になり、残り3件は「記載なし」になった。

同じ仕事が、タイトルの付け方だけで「社長直下」になったりならなかったりする。「社長直下」は、組織上の位置づけとしてではなく、求人の訴求文句として使われている場合がある。

これを 6.1 と重ねると、実務上の含意が出る。「社長直下」と書かれている6件のうち、権限が点灯したのは1件だけだった。上位者の近さと、権限の記述は、求人票の上では結びついていない。「社長直下だから決められる」とは、少なくとも求人票からは読めない。

どこまで言えるか：これは本調査の判定規則自体にも跳ね返る。「社長室配属は原則CEO・COO直下とする」という規則を、タイトルにしか根拠がない求人にも当てている。だからこそ根拠の所在を別列に記録した。判定結果だけを持っていたら、この5件は数字に紛れて見えなくなっていた。

6.5 言えることと、言えないこと#

観測・名前・権限・外と内・スキル・非対称・組織の7つの軸で、言えることと言えないことを対にして並べた。

6.6 次に測るべきこと#

手を伸ばせば測れるのに今回測っていないものが4つある。確認不能68社の無作為目視、実務者の読みとコードの突き合わせ、従業員数の追加、時間をおいた再観測である。

本調査の設計上、手を伸ばせば測れるのに、今回は測っていないものが4つある。

1. 確認不能68社から無作為に20社を目視する。これをやれば、該当率を下限ではなく推定値として書けるようになる
2. 実務者の読みと、コードの一致／不一致を分析する。本調査でいちばん面白い結果が出る可能性が高いが、1件ごとの評価を成果物に載せることになるため、今回は行わなかった（4.6.4）
3. 従業員数を企業マスタに足す。グロース市場を母集団に選んだ利点のひとつは「成長段階を示す変数が推測なしで取れる」ことだったが、本調査は従業員数を保持していない（7章 25・26）。有価証券報告書から後から取得できる。これを足せば規模と該当率の関係が測れる。いま示せているのは掲載求人数との関係だけで、「求人が1〜4件の20社は該当率0%」が規模の効果なのか観測可能性の効果なのかを分けられていない
4. 同じ設計で、時間をおいて再観測する。掲載は動く。調査期間中にも、ある企業の掲載先が別のサービスに移っていた。同じ143社を半年後・1年後に回せば、「権限が書かれるようになったか」を時系列で測れる。本調査は、その最初の1点として設計されている